Estos dos años pasados han sido complicados, muy difíciles y duros. Sobre todo, porque se nos ha ido mucha gente buena y de forma injusta. Ha habido muchos errores, mucha improvisación y mucha falta de liderazgo. Se nos ha hablado -y se sigue hablando- de la resiliencia, “palabro” puesto de moda para definir lo que las empresas familiares llevamos en nuestros genes desde siempre: saber aprovechar las malas circunstancias, sobreponernos a las dificultades y salir a flote, Estamos mejor preparados que otras empresas y organizaciones para hacer frente a los problemas. Y en estos largos meses hemos dado muestras de generosidad, de responsabilidad social y de saber afrontar las dificultades mejor que otros. Poco a poco, casi sin quererlo, la sociedad, nuestros conciudadanos se han dado cuenta de la importancia de las empresas familiares.
Las empresas familiares, pequeñas, medianas y grandes tenemos muchas cosas en común. Tenemos una visión a largo plazo, mantenemos el arraigo al territorio donde nacimos y mantenemos una relación personal -casi familiar- con nuestra gente y queremos seguir siendo como somos, aunque no sea lo que más nos convenga. Pero también tenemos nuestras carencias y debilidades. Nuestros principales problemas son el relevo generacional y el tamaño.
El primero de ellos, al que se enfrentan la mayoría de las empresas familiares de primera generación o segunda generación, es la causa de la desaparición de muchas de las empresas familiares -hasta cierto punto, lógica- pues los herederos legales a veces ni tienen capacidad ni tienen ganas de continuar con el proyecto de los fundadores. Por suerte, hemos avanzado en este campo y muchas familias hemos decidido “profesionalizar” la gestión de la empresa que queremos dejar a nuestros herederos. En otras culturas -como la japonesa- van más allá y llegan a adoptar a herederos frente a los hijos naturales para mantener vivo su legado y la continuidad de la empresa. En España, estamos muy alejados de esa cultura, pero no por ello, debemos olvidar nuestra responsabilidad como propietarios y, por tanto, debemos fomentar la vocación empresarial en los jóvenes y formar a nuestros sucesores en tales obligaciones para mantener el legado recibido. Para ello, nos hemos dado instrumentos como el Consejo de Familia y la Asamblea Familiar -órganos no mercantiles ni obligatorios-, o el Protocolo Familiar, pero de tanta importancia como los Consejos de Administración o las Junta de Socios o los Estatutos sociales. No olvidemos nunca que “la empresa se gobierna con la cabeza y la familia con el corazón.” Saber conjugar ambas -empresa y familia- es el éxito de que perdure una empresa familiar, generación tras generación.
El otro gran reto de las empresas familiares españolas es el tamaño. Somos más del 90% del total de las empresas españolas, aportamos casi el 70% del empleo privado y una facturación cercana al 60% del PIB. Más del 43% de la aportación a la Seguridad Social y no menos del 60% de la recaudación del ISS viene de las empresas familiares. Pero somos pequeñas en tamaño en la gran mayoría - con grandes excepciones, eso sí - y ello conlleva que seamos menos competitivas que nuestras homólogas europeas o de otros mercados. Y hay varias razones. La primera, es nuestro propio “ego” al no querer ceder el protagonismo si nos ofrecen comprarnos o fusionarnos. Pero, poco a poco, nos vamos dando cuenta de ello e intentamos no solo crecer de forma orgánica -que no hay que despreciar- sino que estamos dispuestos a hacerlo en forma inorgánica que se genera por las fusiones y adquisiciones, pero que a menudo presentan complejos desafíos para todos los implicados, sean inversores, transmitentes o socios, y requieren un enfoque metódico para la integración.
Nuestra actual legislación mercantil, laboral -el famoso empleado número 50- o fiscal -cifra de negocios de 6 millones para ser considerados gran empresa- tampoco favorecen este tipo de crecimiento. Una revisión de la misma es muy necesaria si queremos favorecer el tamaño de las empresas familiares españolas. Y eso está en manos de los políticos y legisladores que, por desgracia, suelen tener una visión cortoplacista muy diferente al de las empresas familiares.
Mucho mejor nos iría a los españoles si nuestros dirigentes aplicasen algunos de los valores de las empresas familiares: prudencia, visión a largo plazo, no despilfarrar recursos e ilusión por el futuro y, sobre todo, generosidad. Ello nos haría a todos más fuertes y “resilientes”, pero de verdad. No de boquilla, pues las palabras se las lleva el viento.
Cierto. Mucho mejor nos iría si nuestros dirigentes aplicasen algunos de los valores de las empresas familiares: prudencia, visión a largo plazo, no despilfarrar recursos e ilusión por el futuro y, sobre todo, generosidad.